Príčina smrti: Míting #4 Akcia – druhá část

V příběhu sledujeme firmu Yip Software, která produkuje počítačové hry se sportovní tématikou. Nedávno ji odkoupila jiná větší firma Playsoft a majiteli Caseymu McDanielovi dala nůž na krk. Jsou zhrozeni z jeho způsobu řízení firmy. Jak na to přišli? Na základě pracovních porad vedení. J. T. Harrison, výkonný ředitel pro rozvoj byznysu v Playsoft se jedné takové zúčastnil. A pracovní porady, jejich dynamika, často ukazují víc o atmosféře firmy než cokoliv jiné.

Do Yip Software nastoupil nedávno nový Caseyho asistent Will Peterson, mladý a šikovný kluk, syn Caseyho přátel, který mu v tom všem má pomoct. Will se snaží soustředit na jednotlivá setkání vedení a hledá, jak by se dala změnit.

V nejdelší a zásadní kapitole knihy, kterou jsme si rozdělili na dvě části, se už Will pokusil vytipovat základní problémy, proč jsou porady tak nudné, otravné a neefektivní. Kromě samozřejmých věcí jako je dochvilnost a připravenost jednotlivých aktérů, považoval za nejdůležitějších prvních 10 minut porady, které mají lidi zaujmout a vtáhnout „do děje“. Důležité je také se nebránit konfliktu. Nad jednotlivými body programu je potřebné otevřeně diskutovat, hledat všechny možné názory a řešení, aby se potom našlo to nejlepší možné. Za tím si potom budou všichni členové vedení stát. Tyto změny byly přivítány s nadšením a postupně je začali zavádět. Ale Will nebyl pořád spokojený. Byl přesvědčen, že tomu pořád něco chybí. A tak hledal dál. 

Na nejbližším setkání přednesl kolegům další návrhy. Podobně jako ve filmovém průmyslu existují různé typy programů, různě dlouhé, zaměřené na různé typy diváků, i jejich porady anebo informační setkání by měly mít různé formáty. Doteď se snažili řešit všechny potřebné věci na jedné dlouhé poradě a nakonec nevyřešili nic. Proto Will navrhl novou strukturu porad.

1. Denní přehled zpráv – porada vedení každý den jen na 5 minut, kde se budou vzájemně informovat o zásadních věcech toho dne.
2. Taktické porady – jednou za týden asi hodinu. Každý člen vedení uvede v minutovém přehledu tři zásadní věci, které ho ten týden čekají – 10 minut, následuje přehled důležitých ukazovatelů jako příjmy a výdaje, stav vývoje nových produktů a úspěšnost prodeje – 5 minut a pro zbytek porady by se vybraly a řešily jen některé z těchto témat, věcí, které je potřeba aktuálně řešit. 
3. Strategická porada – jednou za měsíc, dvě hodiny. Pokud se během taktických týdenních porad objeví nějaká „strategická otázka“, které je potřeba se věnovat déle a do hloubky, bude na to určena měsíční strategická porada. Jde o to, aby věci, které mají dlouhodobý dosah a nespěchají, nezabíraly čas na poradě, kde se řeší aktuální věci. Na strategické poradě se proberou dvě, maximálně tři témata. Musí být jasně vytipována a lidé musí přijít připraveni. 
4. Výjezdové hodnocení – jednou za 3 měsíce, 2 dni mimo firmy. Tato setkání vedení by měla být šancí podívat se na denní, týdenní a měsíční rutinu z jiné perspektivy. Mělo by se na nich diskutovat a hodnotit oblasti jako je strategie, situace na trhu, pracovní nasazení, fungovaní vrcholového manažmentu, výkonnost zaměstnanců apod. Přičemž se tým dohodl, že na vedení a moderování těchto setkání by si raději objednali odborníka. 

Knihu si můžete objednat tady:

Foto od Jason Goodman na Unsplash